det-har-til-5.html
3D-fo22020
6 / 44
6 på forkant på forkant hvorfor ikke skabe en ny konstruktiv
med
spiller, der både forstår ledernes tanker og kan føre dem videre opad
til
i organisationen
til
den
øverste ledelse? lederforeningens leder-tr-system har vind i sejlene. ledere
med
adgang
til
den
øverste ledelse der er nu e?erhån
den
valgt 35 leder-tr i kommuner og regioner, som alle har en god og konstruk- tiv kontakt
med
den
øverste le- delse. ?potentialet ved, at en gruppe ledere vælger en fælles kontaktperson, er stort. sigtet
med
en leder-tr er at give
den
øverste ledelse én kontaktperson
til
de o?e mange ledere, de har under sig, så potentialet i organisationen netop kan udnyttes bedst muligt,? forklarer peter stuhaug, der er næstformand i lederforeningen og koordinerer en række af aktivi - teterne over for leder-tr. at systemet
med
den
ne type kon- taktpersoner også fungerer i prak- sis, kan konst. direktør edda heinskou, der er tidligere center- chef i center for sundhed og om- sorg i lyngby-taarbæk kom- mune, skrive under på. ?en organisering
med
en jævnlig dialog
med
en leder-tr, der har godt indblik i lederkolle- gernes perspektiver, oplever jeg som en kæmpe styrke i forhold
til
såvel nye, dri?smæssige beslutnin- ger og rådgivning af det politiske niveau. organisationens sammen- hængskra? er helt afgørende for, at vi lykkes
med
det, vi sætter os for, og
den
sammenhængskra? kræver dialog på alle niveauer. i en stor organisation kan en le- der-tr være en uvurderlig hjælp her
til
,? lyder det fra edda heinskou. kunne du tænke dig at høre mere om mulighederne for at vælge en fælles leder-tr? så kon - takt gerne lederforeningens næst- formand peter stuhaug: pst@dsr.dk mød en af de nyeste kontakt- personer. magasinet forkant spør- ger troels bjørn, hvordan det er at blive leder-tr og bindeled mellem lederkolleger. læs side 40. tværgående ledelse kræver vedhol
den
hed borgerne skal opleve en sammenhængende og koordineret indsats på tværs af forvaltnin- ger, centre og sektorer. for at lede og lykkes
med
det projekt kræver det en nysgerrig, åben og eksperimenterende
til
gang på tværs i organisationen. vi skal være bedre
til
at lytte
til
borgerne for at kunne forstå, koordinere og samarbejde om at ?erne unødige forhindringer på vejen mod et fælles mål. det har længe været en målsætning i
den
offentlige velfærd. men det er ikke så lige
til
. lovgivningen er o?e sektor- opdelt, økonomien ender i adskilte kasser,
den
stærke fagprofes- sionelle
til
gang kan udfordre samarbejdet
med
andre fagprofes- sioner end ens egen, og borgernes forventninger
til
offentlige indsatser modsvarer ikke altid mulighederne. men heldigvis udfordrer mange
den
siloopdelte, offentlige sektor ved at tænke og arbejde tværgående ? både i egen organisation og på tværs af sektorer. og her spiller lederne en væsentlig rolle. et nyt magasin fra væksthus for ledelse belyser, hvordan lederes adfærd er
med
til
at skabe bedre sammenhæng i de offentlige velfærdsindsatser
med
borgerne som centrum. ?chefernes betydning må ikke undervurderes. de har et tværgående perspektiv i organisationen. for at lykkes
med
en sammenhængende og tværgående indsats skal cheferne være vedhol
den
de. her er ingen standardløsninger. men
den
tvær- gående ledelse erstatter ikke
den
daglige og faglige ledelse. begge dele er vigtige,? siger solvejg schultz jakobsen, der er sekretari- atschef i kl og formand for væksthus for ledelse. download eller bes
til
magasinet gratis her www.lederweb.dk/godledelsepåtværs
med-det-kan-7.html