der-til-det-25.html
3D-fo12020
26 / 44
le
der
foreningens fagkongres med det
nye navn inspirator, skulle have været forårets store konference med fokus på ledelse i sundheds- væsenet. desværre måtte konferencen aflyses på grund af coronavirus. som lille plaster på såret giver magasinet forkant dig her interviews med to af programmets oplægsholdere. af malene mølgaard, journalist, forkant@dsr.dk hvorfor er der brug for frygtløs ledelse? ?flere studier tyder på, at vi befinder os midt i en ledel- seskrise. undersøgelser viser, at helt op til
8 ud af 10 ledere ser sig selv som rollemodeller, der bedriver god ledelse, mens medarbejderne oplever det stik modsatte og synes, at lederne er uinspirerende. selvom ledere har stor viden om ledelse og tager diplom- kurser og masteruddannelser, er der en stor klø? mellem indsigterne om, hvad god ledelse er, og det, medarbej- derne oplever, fordi teori og viden ikke e?erleves i praksis. frygtløs ledelse handler om at få udviklet følelsesmæssigt mod til at håndtere ubehaget ved at påpege noget, som man er utilfreds med og som kan være upopulært eller ubehage- ligt.? hvad er det lederne frygter? ?det har vi gennem mange år systematisk spurgt ind til i vores coachingsamtaler og masteruddannelsesforløb. et mønster er, at mange ledere o?e oplever stærke negative følelser omkring at håndtere interpersonelle problematikker og beslutninger, der omhand - ler andres situation og ikke mindst reaktioner. de frygter at skabe dårlig stemning og at give direkte feedback ind i en høflighedskultur eller træffe beslutninger, som måske går imod de stærkeste specialisters holdninger.? hvordan kan lederne så udvikle mod? ?følelsesmæssigt mod kan ikke trænes ved at læse en bog eller lytte til et oplæg. det kan helt sikkert give indsigter, men det giver ikke færdigheder og kompetencer. det kræver, at lederne får selvindsigt i deres blinde pletter og så sætter handling bag. i sidste ende handler det om at øve sig og få feedback. det behøver ikke være så kompliceret. der lig - ger et stort potentiale i at sikre en personligt udviklende træ- ningsbane for ledere i leder- grupperne og samtidig styrke kollektivet og lederteamet ved at oparbejde en slags hjemme- bane med psykologisk tryghed til at give og få feedback på det, der er svært. i danmark er vi ikke vant til at give direkte feedback til hinanden, men en feedbackkultur er virkelig en stærk motor i den personlige udvikling og i forhold til at lø?e kerneopgaven.? er der behov for mere frygtløs ledelse i sundhedsvæsenet? ?ifølge den amerikanske for- sker amy edmondson er der et klart mønster i, at der hvor der er psykologisk tryghed og tillid i kulturen, der vil der blive talt mere om fejl i syste- met. men hvis man har en nul- fejls kultur, så stikker man ikke næsen frem. den forskning er hamrende interessant. jo mere oversygeplejersker og læger kan fremme en kultur, der hvi - ler på gruppepsykologisk tryg- hed, jo mere tør man dele fejl og tvivl og tale om sårbarhed. lederne bliver nødt til at gå forrest i den kulturudviklings- proces, det er at få en mere modig organisation.? af thomas lundby, erhvervspsykolog hos impaq og forfatter til bogen ?frygtløs ledelse? få mod til frygtløs ledelse aldrig har der eksisteret så mange lederudviklingsprogrammer, og aldrig har ledere vidst så meget om ledelsesteori. alligevel handler mange ledere ikke på deres store viden, mener forfatter og erhvervspsykolog thomas lyndby. han oplever, at ledere ikke bryder sig om ubehaget ved at være ansvarlig for negative konsekvenser for andres situation eller at skabe dårlig stemning. men ledere er nødt til at udvikle mod til at gøre det, der skal til og bedrive frygtløs ledelse. 26 ledelse ledelse
det-ledelse-der-27.html