det-der-til-13.html
3D-fo12016
14 / 44
14 også være skabt en
til
lidsrelation mellem sygehuset og hjemmeplejen for at få
det
til
at lykkes. al forskning viser, at vi arbej- der sammen
med
dem, vi har
til
lid
til
, men helst ikke
med
dem, vi ikke har
til
lid
til
.? give and take
det
perspektiv er annette klausen helt enig i. hun har selv været leder i logistik- branchen i en årrække, men arbejder nu
med
udvikling af mellemledere i sin egen virksomhed, mindfocus. ?relationspleje er en vigtig ledelsesdi- sciplin, for i en dilemmasituation er
det
ofte den part, som vi godt kan lide, der vinder. derfor skal man som mellemleder sørge for at opbygge og pleje relationer også på tværs af fag- og organisations- skel,? siger annette klausen. ifølge ledelseskonsulenten handler
det
bl.a. om af og
til
at spørge samarbejds- partnerne, hvad deres udfordringer er, og hvad du kan gøre for dem, og så skal man efterfølgende gøre en indsats for at kom- me ønsket i møde. ?hvis du kun kommer
til
mig, når du skal have noget, så mister jeg
til
lid, men hvis jeg kan se, at du er villig
til
at gøre no- get ekstra, selv om
det
er besværligt på kort sigt, så vil jeg gerne arbejde sammen
med
dig og give noget igen,? eksemplifi- cerer hun. også lede opad når
det
handler om samarbejde over sek- torielle skel, erkender annette klausen, at
det
er nemmere sagt end gjort at tage sin kaffekop og gå over for at få en kolle- gial snak
med
lederen i den anden ende af værdikæden. her anbefaler hun i ste
det
, at man som mellemleder leder opad og fortæller om potentialet for organisatio- nen, hvis der bliver etableret samarbejds- relationer
med
de funktioner, der ligger før eller efter i værdikæden uanset sek- tor og andre organisationsbarrierer. ?som mellemleder er man nødt
til
at tænke strategisk og spørge sig selv, hvem man kan påvirke, og hvem der har adgang
til
indflydelse. ofte er
det
ens egen chef, man bedst kan påvirke, hvis
det
er et or- ganisatorisk spørgsmål,? siger annette klausen. ligesom janne seemann fremhæver hun, at tværgående samarbejde er fyldt
med
dilemmaer, hvor de akutte driftsop- gaver hele tiden står forrest i bevidsthe- den, og hvor
det
derfor kan være svært at iføre sig syvmilestøvlerne og handle langsigtet. ?når driften fylder meget, er
det
vig- tigt at minde sig selv om, hvorfor man blev leder. ofte er svaret, at
det
er fordi, man gerne vil påvirke forholdene. derfor skal man blive ved
med
at banke på sin le- ders og sine mellemlederkollegaers døre for at påvirke
det
tværgående samarbej- de, også selv om
det
først er på den lange bane, at
det
rykker.? sundhedsvæsenets største problem ledelse på tværs handler ifølge annette klausen også om at være en tydelig leder for
med
arbejderne. fordi nye
til
tag kræ- ver nye opgaver, der kan forekomme som bøvl i en intens hverdag: ?
det
er svært at få
med
arbejdere
til
at gøre noget, som lederen ikke også selv gør, så den ekstra indsats eller
det
nye samarbejde skal i et eller an
det
omfang også gælde lederen, samtidig
med
at hun løbende skal italesætte planen og fortæl- le, hvad gevinsten bliver ved
det
nye
til
- tag.? ifølge professor janne seemann hand- ler
det
især om at udfordre den mentale model, der hedder ?nu gør jeg mit eget færdigt først, inden jeg koncentrerer mig om at samarbejde
med
andre.? den pro- ces er stadig under udvikling, men hun er ikke i tvivl om, at de udførende niveauer kan få
det
til
at lykkes, hvis
til
liden oppe- fra er
til
stede, for vi prøver at tænke nyt, og der er gode eksempler, siger hun. ?de gode eksempler kunne blive end- nu bedre og sprede sig mere, hvis samar- bejds- og koordinationsproblemer på tværs af sundhedsvæsenets professio- ner, sektorer og politiske niveauer ikke blev betragtet som et restproblem.
det
er og bliver sundhedsvæsenets mest cen- trale ledelses- og organiseringsproblem,? vurderer janne seemann. de tre vigtigste kompetencer, når du leder på tværs: 1. forandringsmod og -tålmodighed 2. relationelle kompetencer 3. tværsektoriel forståelse kilde: væksthus for ledelses publikation ?ledelse over grænser?. tema
ledelse-det-som-15.html