modstand-der-forandringer-34.html
3D-fo32020
35 / 44
forkant 35 man kommer med nye tiltag, synes jeg, man bør spørge sig selv, om
det
måske kunne have noget at gøre med ens ledelse. men
det
fede ved myten om, at
der
er modstand mod forandring, er jo, at
det
frita- ger ledelsen fra enhver refleksion omkring, om
det
man gør,
det
virker, fordi man på forhånd har skrevet i sin strategiplan, at protesterne vil rulle ind ?? for at un
der
støtte sin pointe kommer christian ørsted med et dugfrisk eksempel fra
det
seneste halve år, hvor coronapandemien har tvunget store ændrin- ger og nye tiltag igennem på rekordfart især i sund- hedsvæsenet. ?un
der
coronaen har vi set mange forandringer, som har forbedret arbejdsmiljøet og opgaveløsningen. corona har også vist, at
der
er rigtig mange, som godt kan finde ud af at smøge ærmerne op og lære un
der
vejs. måske skyldes
det
også, at man har fået lov til at lægge nogle af de ting, som spæn
der
ben, til side: stive regler, dokumentation og rapportering, som mange normalt bruger rigtig meget tid på.
det
,
der
har været i fokus i den her periode, er opgave- løsningen. og
det
er
det
, min bog handler om:
der
er
ikke
modstand mod forandringer,
der
styrker opgaveløsningen.
der
er modstand mod forandringer,
der
svækker den.
det
, vi primært går på arbejde for, er at kunne løse vores opgaver ordentligt og se hinanden, patienter og borgere i øjnene og vide, at vi gør
det
godt.? undgå fatale forandringer lyt! modstand er en resurse. ofte bun
der
modstand i bekymringer. f.eks. over, at rammer eller nye vilkår spæn
der
ben for at løse opgaverne ordentligt. vær ydmyg.
det
er centralt at forstå, at
der
er flere perspektiver på samme sag el- ler udfordring. fremover stiger behovet for at turde være yd- myg, lyttende og samarbejde på tværs inden for sundheds- områ
det
, fordi opgaverne bli- ver mere tværfaglige og kom- plekse med patienter med flere lidelser og symptombille
der
. styr processen. fordi
det
bliver mere og mere ufor- udsigeligt, hvad
der
kan opstå komplicerede patientforløb, er le
der
ens opgave i højere grad at styre processen og være ekspert i at rammesætte behandlingsforløb, få viden frem og invitere dem, som skal bidrage ?
det
gæl
der
både patienter, pårørende og for- skellige faglighe
der
på og uden for hospitalet. modstand er godt! når du bliver sagt imod, og
der
opstår ting, som er svære at gøre noget ved, så husk, at
det
er tegn på, at du styrer proces- sen godt.
det
er
ikke
tegn på, at du er svag eller udygtig, men præcis
det
modsatte, for med mange forskellige faglig - he
der
i spil, som sandsynligvis er uenige eller har forskellige perspektiver, så bliver i netop i stand til at træffe beslutnin- ger med en højere kvalitet. modstand ? også fra patienter ? er faktisk et tegn på, at samarbej
det
fungerer, fordi folk tror på, at
det
nytter at ytre sig, at de bliver respekte- ret, og
der
es viden bliver brugt. overtal aldrig. vær meget opmærksom, når folk siger ?ja? eller ?du har ret?.
det
er
ikke
nødvendigvis et ægte ja. kun - sten er aldrig at overtale folk. de tager
ikke
ansvar for situati- onen og en
der
bare med at sige ?hvad sagde jeg?? hvis
det
går galt.
der
for er
det
så vig- tigt at få konflikten frem tidligt, hvis
der
er en.
det
gør du ved at gøre
det
let at sige nej og reagere konstruktivt på
det
nej,
der
kan komme. et nej er
ikke
en invitation til at lægge arm, men en invitation til, at du som le
der
tænker dig bedre om. reager konstruktivt på kritik. skab en kultur, hvor
det
er tilladt at komme med kritik på
det
,
der
ikke
fungerer. sig tak for krit
ikke
n, inviter til, at folk skal ytre sig, og reager positivt og med respekt. kon - struktiv respons er
det
magi- ske tryllestøv, for så bliver krit
ikke
n også konstruktiv. gør du
ikke
noget ved krit
ikke
n, så bety
der
det
hurtigt, at
der
er ting, du
ikke
får at vide. den allervigtigste ledelsesopgave ved forandringer og uforudsi- gelige situationer er at sørge for, at folk
ikke
slår sig ved at tale om
det
,
der
foregår. tal om fejl. færre fejl er
ikke
bedre end flere fejl ? nød - vendigvis.
det
viser harvards hospitalstest, som er blevet en fast del af
det
mba-program, tople
der
e mø
der
på harvard business school i usa, hvor den anerkendte professor amy edmondson har modtaget pri - ser og stor anerkendelse for sin forskning i organisationer og forudsætninger for at lyk- kes med forandring. skældud, udskamning, straf og ydmy- gelse giver
ikke
færre fejl. tværtimod.
det
giver færre rapporterede fejl. og taler man mindre om fejl, så sker
der
flere. opgaven er
ikke
den umulige: aldrig at fejle. opgaven er at vide, at
det
sker, og korrigere, mens
det
stadig er muligt at undgå fatale kon - sekvenser. så hvordan er kultu- ren på din arbejdsplads? taler i om fejl? er
det
trygt at stå ved fejl og dele dem med kolleger og ledelsen? den allervigtigste ledelsesopgave ved forandringer og svære sager er at sørge for, at folk
ikke
slår sig ved at tale om
det
,
der
foregår. christian ørsted, ledelsesrådgiver og forfatter ?
det-var-vestenaa-36.html