det-der-til-13.html
3D-fo12016
14 / 44
14 ogs� v�re skabt en
til
lidsrelation mellem sygehuset og hjemmeplejen for at f�
det
til
at lykkes. al forskning viser, at vi arbej- der sammen
med
dem, vi har
til
lid
til
, men helst ikke
med
dem, vi ikke har
til
lid
til
.? give and take
det
perspektiv er annette klausen helt enig i. hun har selv v�ret leder i logistik- branchen i en �rr�kke, men arbejder nu
med
udvikling af mellemledere i sin egen virksomhed, mindfocus. ?relationspleje er en vigtig ledelsesdi- sciplin, for i en dilemmasituation er
det
ofte den part, som vi godt kan lide, der vinder. derfor skal man som mellemleder s�rge for at opbygge og pleje relationer ogs� p� tv�rs af fag- og organisations- skel,? siger annette klausen. if�lge ledelseskonsulenten handler
det
bl.a. om af og
til
at sp�rge samarbejds- partnerne, hvad deres udfordringer er, og hvad du kan g�re for dem, og s� skal man efterf�lgende g�re en indsats for at kom- me �nsket i m�de. ?hvis du kun kommer
til
mig, n�r du skal have noget, s� mister jeg
til
lid, men hvis jeg kan se, at du er villig
til
at g�re no- get ekstra, selv om
det
er besv�rligt p� kort sigt, s� vil jeg gerne arbejde sammen
med
dig og give noget igen,? eksemplifi- cerer hun. ogs� lede opad n�r
det
handler om samarbejde over sek- torielle skel, erkender annette klausen, at
det
er nemmere sagt end gjort at tage sin kaffekop og g� over for at f� en kolle- gial snak
med
lederen i den anden ende af v�rdik�den. her anbefaler hun i ste
det
, at man som mellemleder leder opad og fort�ller om potentialet for organisatio- nen, hvis der bliver etableret samarbejds- relationer
med
de funktioner, der ligger f�r eller efter i v�rdik�den uanset sek- tor og andre organisationsbarrierer. ?som mellemleder er man n�dt
til
at t�nke strategisk og sp�rge sig selv, hvem man kan p�virke, og hvem der har adgang
til
indflydelse. ofte er
det
ens egen chef, man bedst kan p�virke, hvis
det
er et or- ganisatorisk sp�rgsm�l,? siger annette klausen. ligesom janne seemann fremh�ver hun, at tv�rg�ende samarbejde er fyldt
med
dilemmaer, hvor de akutte driftsop- gaver hele tiden st�r forrest i bevidsthe- den, og hvor
det
derfor kan v�re sv�rt at if�re sig syvmilest�vlerne og handle langsigtet. ?n�r driften fylder meget, er
det
vig- tigt at minde sig selv om, hvorfor man blev leder. ofte er svaret, at
det
er fordi, man gerne vil p�virke forholdene. derfor skal man blive ved
med
at banke p� sin le- ders og sine mellemlederkollegaers d�re for at p�virke
det
tv�rg�ende samarbej- de, ogs� selv om
det
f�rst er p� den lange bane, at
det
rykker.? sundhedsv�senets st�rste problem ledelse p� tv�rs handler if�lge annette klausen ogs� om at v�re en tydelig leder for
med
arbejderne. fordi nye
til
tag kr�- ver nye opgaver, der kan forekomme som b�vl i en intens hverdag: ?
det
er sv�rt at f�
med
arbejdere
til
at g�re noget, som lederen ikke ogs� selv g�r, s� den ekstra indsats eller
det
nye samarbejde skal i et eller an
det
omfang ogs� g�lde lederen, samtidig
med
at hun l�bende skal itales�tte planen og fort�l- le, hvad gevinsten bliver ved
det
nye
til
- tag.? if�lge professor janne seemann hand- ler
det
is�r om at udfordre den mentale model, der hedder ?nu g�r jeg mit eget f�rdigt f�rst, inden jeg koncentrerer mig om at samarbejde
med
andre.? den pro- ces er stadig under udvikling, men hun er ikke i tvivl om, at de udf�rende niveauer kan f�
det
til
at lykkes, hvis
til
liden oppe- fra er
til
stede, for vi pr�ver at t�nke nyt, og der er gode eksempler, siger hun. ?de gode eksempler kunne blive end- nu bedre og sprede sig mere, hvis samar- bejds- og koordinationsproblemer p� tv�rs af sundhedsv�senets professio- ner, sektorer og politiske niveauer ikke blev betragtet som et restproblem.
det
er og bliver sundhedsv�senets mest cen- trale ledelses- og organiseringsproblem,? vurderer janne seemann. de tre vigtigste kompetencer, n�r du leder p� tv�rs: 1. forandringsmod og -t�lmodighed 2. relationelle kompetencer 3. tv�rsektoriel forst�else kilde: v�ksthus for ledelses publikation ?ledelse over gr�nser?. tema
ledelse-det-som-15.html
