det-som-jeg-18.html
3D-fo42017
19 / 44
19 forkant 4. 2017
man
kan tale med medarbejder- ne om, at hvis
det
havde været dem selv, ville de også have sat pris på di- skretion. men
det
kan virkelig være udfordrende for medarbejderne
ikke
at vide. for hvad var
det
, der gjorde, at min kollega
ikke
længere er her? er
det
noget, der også kunne ramme mig?
det
er utryghedsskabende.
det
må
man
som leder forstå. hvis med- arbejderne har svært ved at acceptere
det
, kan
man
gå ind og hjælpe med at håndtere
det
. f.eks. med supervision, sparring eller coaching, der hjælper dem med at få sat ord på og komme overens med, at de
ikke
kan få alt at vide. så de accepterer, at nogle oplys- ninger er af så personlig karakter, at
det
må de leve med
ikke
at vide.? ?at have viden om nogle beslutnin- ger, der er ved at blive truffet, men som
man
ikke
kan informere om, er en anden vanskelig situation. hvis
man
som leder gerne vil inddrage og engagere sine medarbejdere, kræver
det
igen et tillidsforhold og den for- nødne åbenhed. men har du som leder viden om, at der er noget på vej, som kommer til at berøre medarbejderne, men som
ikke
må offentliggøres endnu, kan du være nødt til at holde din kæft.
man
kan komme ud i situationer, hvor
man
bliver nødt til at sige noget ? uden at sige noget . men jeg synes,
det
er en meget lidt attraktiv situati- on at blive bragt i som leder. en form for no-go, fordi
det
vil udfordre tillids- forhol
det
mellem leder og medarbej- dere. så
det
skal
man
efter min over- bevisning a?olde sig fra, medmindre
det
er en situation, hvor
man
bliver a?rævet et svar.? ?derimod er min refleksion gen- nem min karriere , at vi som ledere kan være tilbøjelige til at være for tilbageholdende med at informere medarbejdere om ting, som er i pro- ces, af bekymring for den us
ikke
rhed
det
efterlader. der mener jeg person- ligt, at
man
må gøre medarbejderne i stand til at rumme us
ikke
rhed i pe- rioder. hvis
man
ønsker at involvere medarbejderne i tingene på et tidligt tidspunkt, så skal de jo også være in- formeret.
det
er klart, at
det
kræver noget tilvænning blandt medarbejderne at rumme den us
ikke
rhed. men jeg har den erfaring, at
man
får nogle ud- mærkede processer og faktisk også mere kvalificerede løsninger, hvis medarbejderne er informerede og dermed kan bidrage. vi har eksem- pelvis for nylig fået stillet en opgave, hvor løsningen
ikke
ligger fast. derfor ligger der nogle beslut- ningsmuligheder hos os selv som afdeling.
det
har bestemt
ikke
været nemt, heller
ikke
for mellemlederne, at rumme, for de givne valgmulighe- der rummer også scenarier, der ville medføre store ændringer. men jeg har altså valgt at frem- lægge tingene, som de er . jeg har
ikke
brudt nogen fortrolighed, men jeg har gjort tingene mere besværlige for mig selv og for organisationen, end de havde behøvet at være. til gengæld er jeg i
det
lange løb overbevist om, at vi får de mest kvalificerede beslutnin- ger ud af
det
. bl.a. fordi den uenighed, der kan være i organisationen, straks kommer ud i
det
åbne. jeg oplever
det
ikke
som noget specielt modigt. men
det
er absolut
ikke
nemt .
det
er mit ledelsesansvar. for
det
er min erfaring, at
det
er
det
, folk trives med i
det
lange løb, og til- lid bygger på den åbenhed.
det
, der virkelig udfordrer tilliden mellem folk, er bekymringen for, at der er en dagsorden,
man
ikke
kender.
det
er så ødelæggende for et samarbejde, så
det
er nogle slagsmål værd.? tema n e t m
det-den-der-20.html