det-ledelsens-ikke-16.html
3D-fo12016
17 / 44
17 forkant 1. 2016 a sygehusledelsen i begyndelsen af 2014 indkaldte alle ledere og
med
arbejdere på anæstesiologisk afdeling og gynækologisk/obstetrisk af- deling på holbæk sygehus til et fælles- møde,
var
ingen i tvivl om, at dagsorde- nen
var
alvorlig. mø
det
s anledning
var
, at nye tal fra kvalitetsdatabasen for fødsler viste, at kun lidt over 16 pct. af de livstru- ende kejsersnit, de såkaldte grad 1 kej- sersnit, opfyldte målsætningen om, at barnet skal være forløst inden for 15 mi- nutter. for grad 2 kejsersnit
var
tallene heller ikke tilfredsstillende. kort sagt
var
holbæk sygehus region sjællands bundskraber inden for kejser- snit målt på tid. topledelsens budskab
var
klart: der skulle ske forbedringer
med
det
samme, og
det
var
et fælles ans
var
for begge af- delinger. den brændende platform fik ledende oversygeplejerske på anæstesiologisk afdeling, melinda frandix, til at foreslå si- ne lederkollegaer at løse situationen
med
leanværktøjer.
med
opbakning fra ledel- sen på begge afdelinger etablerede me- linda frandix et ugentligt tavlemøde, hvor repræsentanter for alle faggrupper på begge afdelinger identificerede barrierer for et hurtigere flow og i fællesskab ana- lyserede gennemførte kejsersnit i de to kategorier. effekten af de ugentlige mø- der kom bag på melinda frandix: ?jeg har været ledende sygeplejerske i 18 år, og jeg har aldrig før været
med
til at opnå resultater så hurtigt.? på nær et enkelt opfyldte samtlige grad 1 kejsersnit måltallene i
det
første halve år efter, at tavlemøderne
var
etab- leret, og ser man på
det
seneste halvan-
det
år, ligger kpi nu på 100 pct. for grad 2 kejsersnit er tallet cirka 90 pct. far må komme senere ifølge melinda frandix er
det
den fælles kulturforståelse og
det
, hun kalder kun- deperspektivet, der har gjort hele for- skellen. ?nogle af de barrierer, vi lokaliserede, handlede helt klart om forskellige kultu- rer. f.eks. fandt vi ud af, at
det
forsinker forløbet, hvis den fødendes partner skal
med
hele vejen fra fødegangen til central operationsafsnittet til et grad 1 eller 2 kejsersnit. derfor blev vi til et tavlemøde enige om, at barnets far først skulle hen- tes fra fødegangen og over på operati- onsstuen, når bedøvelsen
var
lagt. trods vores aftale
var
den vordende far allige- vel
med
på operationsstuen fra start ved nogle af de efterfølgende kejsersnit.
det
viste sig, at vores fælles forståelse halte- de. jordemorgruppen går højt op i mor- far-barn-kontakt og
var
derfor ikke helt enig i vores aftale om at hente faren se- nere. men der
var
enighed om, at vores mål skulle nås, så vi
var
nødt til at snakke
det
igennem og skabe forståelse for hin- andens holdninger.
det
havde vi ikke i starten.? hvad gjorde forskellen? ?at basispersonalet blev bragt sam- men til tavlemøderne og hørte på hinan- dens perspektiver. repræsentanterne fra anæstesiologisk afdeling lærte at forstå vigtigheden af kontakten
med
fa- ren, og på baggrund af graferne kunne gynækologisk/obstetrisk afdeling se, at transporten mellem afdelingerne tog for lang tid, når faren
var
med
. så
det
endte
med
, at gynækologisk/obstetrisk afde- ling sagde: ?fint, så følger vi faren over senere.? så pointen er, at når basisperso- nalet forstår sammenhængen på tværs, så rykker
det
.? bestil en helikopter samlet set har leanprojektet på tværs af anæstesiologisk afdeling og gynækolo- gisk/obstetrisk afdeling lokaliseret og sat ind over for 40 barrierer i
det
tværgå- ende flow for at opfylde tidsrammerne, når et barn skal fødes akut ved kejsersnit på holbæk sygehus. nu er de fælles ar- bejdsgange forbedret så meget, at tav- lemøderne ikke længere afholdes på uge- basis, men kun hvis en operation har overskre
det
måltallene, eller der er andre tværgående udfordringer, fortæller me- linda frandix. spørger man hende om, hvad projek- tet har lært hende om tværgående ledel- se, siger hun: ?før tavlemøderne havde vi
det
, vi kaldte ledelse classic, hvor ledelsesre- præsentanter som kontaktpersoner fra de to afdelinger jævnligt mødtes, drøfte- de problemstillinger og satte forbedren- de initiativer i gang. flere initiativer kom dog ikke rigtigt i hus. nu kan vi se hvorfor,? siger melinda frandix og uddyber sin er- kendelse: ?på lederuddannelser er der altid fo- kus på, at ledelsen skal se organisationen fra et helikopterperspektiv. men projek- tet her viser, at
det
først rigtigt rykker, når
med
arbejderne er
med
i luften. min ledel- sesopgave er i virkeligheden at bestille helikopteren til
med
arbejderne, så de kan se årsagssammenhænge
med
egne øjne og føler sig forpligtet til at løse proble- merne.? den ledende oversygeplejerske er ik- ke i tvivl om, at projektet udover resulta- ter og fælles forståelse også har påvirket
med
arbejdernes faglige stolthed. ?
med
arbejderne går meget op i
det
, fordi deres faglighed
var
anfægtet
med
de dårlige tal. nu er meldingerne, at de er sammen om noget, der lykkes. image be- tyder noget for alle.? for nylig sendte melinda frandix en mødeindkaldelse ud i de to afdelinger. in- den for en halv time havde hun s
var
fra de fleste.
det
ser hun som et symbol på, at
det
er lykkedes at skabe et fællesskab på tværs. ?for to år siden ville jeg muligvis slet ikke høre fra de inviterede på gynækolo- gisk/obstetrisk afdeling. de ville undre sig over, at en leder fra en anden afdeling skrev til dem. så oplevelsen forleden er en cadeau til
det
tværgående samarbejde.? d
har-til-det-18.html